Si te sientas a la orilla del río el tiempo suficiente, verás pasar flotando el cadáver de tu enemigo.

- Proverbio japonés.

En algunos de los puntos coincido plenamente con Guy. Estos son los puntos donde la mentira es tan obvia que se convierte en insostenible.

En otros puntos no estoy de acuerdo con todo lo que él menciona. Creo que el proceso íntegro -el pitch inicial y las negociaciones posteriores- son necesarios y, quizás lo más importante, generan supuestos que obligan a las partes a pensar y repensar el proyecto. Sin procesarlo no podríamos entenderlo.

Es en muchos de estos supuestos donde nacen “las mentiras” a las que hace referencia Guy.

Tampoco hay que olvidar que la mayoría de las mentiras no son más que respuestas a las propias preguntas de los inversores, lo que me hace pensar que muchas veces esas preguntas están mal formuladas.

1- “Nuestras proyecciones son conservadoras”.

Aquí Guy nos advierte que las proyecciones de un emprendedor nunca son conservadoras.

Yo lo pondría de otro modo: las proyecciones de un emprendedor no tienen necesidad de ser conservadoras. En general, como dice Guy, el emprendedor no tiene idea de cual será su volumen de venta. Del mismo modo que el inversor de capital riesgo no tiene idea de cual es el tamaño del mercado, ni el volumen de venta, ni nada.

Si un inversor me pregunta si las proyecciones son conservadores es probable que yo piense que ese inversor no sabe mucho de capital riesgo.

Las proyecciones no son más que el disparador para discusiones más profundas. Y sirven para que el inversor vea un esbozo inicial de donde será invertido su dinero.

Cuando hablamos de proyectos, lo que hacemos es hablar de los supuestos que fundamentan las proyecciones.

Cuando un inversor y un emprendedor hablan de proyecciones de lo único que necesitan discutir es de la pertinencia o no de esos supuestos. Ahí es donde un inversor experimentado puede agregar el mayor valor al emprendimiento (aparte de presentar a las personas correctas en etapas posteriores).

La mayoría de las veces la decisión del inversor de invertir o no en un proyecto no surge de las proyecciones en si, sino del olfato mismo del inversor para detectar una necesidad insatisfecha, un buen negocio.

2- “Importante firma de investigación dice que nuestro mercado será de USD 50.000 millones en 2010”.

Guy dice que todos los emprendedores hacen alarde de que su mercado es gigante, independientemente del potencial real del proyecto.

Como en el primer punto, creo que es tan difícil definir esto que solo puedo pensar en que la pregunta de los inversores es equivocada. Un inversor que pregunta “¿Cuál es el volumen de mercado?” lo que hace es dar el pie para empezar a “mentir”.

En los proyectos innovadores el volumen de mercado puede ir desde 50.000 millones si algo se convierte en un standard mundial a 0 si nadie muestra interés en el producto.

La pregunta clave no es “¿Cuál es el volumen de mercado?”, sino “¿Qué posibilidades hay de que este proyecto tenga éxito / qué este grupo de gente logre satisfacer esta necesidad?”

3- “XX aprobará una orden de compra la próxima semana”.

Guy dice que no hay que usar esta carta sino estamos seguros de que cerraremos la orden de compra.

Estoy de acuerdo, no creo que haya nada más desprolijo y avergonzante para un emprendedor que mentir sobre esto.

La variante “estamos en negociaciones con XX” es muy válida, pero lo que nos interesa a todos son hechos concretos. Me parece importante comentar la negociación con XX como información pero no hacer de esto una fortaleza del proyecto.

Como experiencia con Negonation puedo decir que pasarán muchísimas reuniones y negociaciones antes de cerrar la primera venta. En la mayoría de los casos la venta no se da hasta bastante después de cerrada la primera ronda de financiación.

4- “Hay personas clave dispuestas a sumarse a nuestras filas ni bien consigamos los fondos”.

Guy comenta que hay que asegurarse de que las personas clave confirmen esta información.

Yo creo que las personas clave deben estar en el equipo fundador.

Un equipo fundador que cuente con personas clave puede lograr cualquier cosa, inclusive sumar muchas más personas clave al grupo.

Pienso que la estrategia más inteligente es tener y demostrar que los emprendedores son las personas clave y no exponerse a la necesidad de conseguir sumar personas clave al equipo de trabajo.

Siempre es mejor visitar a los inversores con el equipo clave formado y no con promesas de formarlo en el futuro.

5- “Nadie hace lo que estamos haciendo”.

En este caso Guy dice que o bien nadie lo hace porque no hay mercado, o bien el emprendedor está tan perdido que no consigue descubrir a su competencia.

Yo creo que en este caso Guy generaliza demasiado algo que no se puede generalizar. Siguiendo su razonamiento no existirían las innovaciones, ni las ideas revolucionarias. Tampoco serían necesarios los secretos empresariales ni los acuerdos de confidencialidad.

A mi me parece demasiado pretencioso y arrogante afirmar que “nadie hace lo que estamos haciendo”, aunque es posible que así sea.

En mi experiencia en Negonation durante el desarrollo de Tractis, vi muchos proyectos que trataban de solucionar el mismo problema que nos planteamos nosotros, pero en ningún caso vi que se utilizara el mismo enfoque.

6- “Nadie puede hacer lo que estamos haciendo”.

Guy comenta que la arrogancia es peor que la ingenuidad…

Estoy de acuerdo en que decir esto hace parecer tonto a cualquier emprendedor. No hace falta más que saber que en el mundo existen 6.700.000.000 personas para entender que son mucho mejores aliados la humildad y la precaución.

7- “Hay otras firmas de capital riesgo interesadas”.

Guy dice que solo unos pocos en el mundo pueden darse el lujo de apurar a los inversionistas de riesgo con este comentario.

Probablemente esto sea verdad, pero de todos modos nunca dejaría de informar a las firmas de capital riesgo sobre que otras firmas de capital riesgo estoy visitando.

Seguramente no lo haría con la intención de apurar a nadie, simplemente creo que siempre es mucho mejor dejar las cosas claras desde el principio.

Creo que es peor que un inversor se entere en el último momento que no cerraremos un contrato con él porque ya acordamos con otro inversor. Hasta el mismo Guy debe concordar con esto.

8- “Oracle es demasiado grande/tonta/lenta para ser competencia”.

Aquí Guy compara los jets privados y barcos de los dueños de las principales empresas del mundo con el avión atestado de gente de Southwest donde viajan los emprendedores. Y usa eso para dar a entender que es imposible competir con gigantes.

No creo que sea la comparación más acertada. En primer lugar no tienen nada que ver los bienes personales de un accionista, dueño, CEO, etc. con la performance de la empresa a la que pertenece. Aunque suele haber correlación, muchas veces no es así.

También es verdad que una empresa grande es mucho más lenta que una pequeña. Cualquiera que haya trabajado en una multinacional y pasado a una pyme puede decirlo.

De todos modos esto no es suficiente para suponer que podremos “vencer a Oracle” por el mero hecho de tener una empresa más flexible.

El emprendedor y la mega-empresa jugarán una partida de poker sabiendo que la mejor mano la tiene la mega-empresa. Es cuestión de jugar las cartas correctas en el momento correcto. No es imposible vencer. Pero sí puede ser muy duro.

9- “Tenemos un equipo gerencial experimentado”.

En esta parte Guy ridiculiza a los que comentan que su equipo es experimentado.

Yo no me animaría a ridiculizar a nadie. En primer lugar me parece una falta de respeto. El emprendedor está tratando con todas sus fuerzas llegar a un acuerdo y montar la empresa. Por otro lado el inversor quiere un equipo sólido. Es obvio que el emprendedor intentará “vender” su equipo.

En eso consiste vender. Hasta Airbus cuando sale a vender sus aviones maximiza los beneficios y minimiza los defectos.

Toda experiencia es relativa. Y como tal, pasible de subjetividades.

Guy también comenta que “si fuesen tan experimentados no estarían pidiendo dinero”. Pues yo conozco muchísima gente con muchísima experiencia que podría llevar adelante cualquier proyecto y que simplemente no tiene dinero para hacerlo o bien porque es joven o bien porque la vida misma está llena de sorpresas.

10- “Las patentes nos permiten defender el producto”.

Guy dice que el uso excesivo de esta afirmación puede hacer parecer al emprendimiento como demasiado dependiente de las patentes y que eso puede, en realidad, ser una debilidad.

Concuerdo con este punto de vista. Las fortalezas del proyecto deben ser en primer lugar su grupo humano, y en segundo lugar la idea. El resto es complementario.

11- “Solo tenemos que captar el 1% del mercado”.

En ese punto Guy dice que ningún inversor quiere tener solo el 1% y también que no es tan fácil tener el 1%.

Estas afirmaciones tan gráficas no son más que catalizadores para reflexiones y discusiones posteriores.

Durante todo el proceso creativo de la empresa surgirán mil y una versiones de estas frases, mil y una proyecciones.

Con el tiempo los números se irán consolidando y llegará el momento en que la experiencia, el tiempo transcurrido, la concreción de hitos llevarán a que poder planificar y proyectar sea realmente una ciencia y no futurología.

Lo que es seguro es que para poder llevar adelante un proyecto y cerrar negociaciones exitosas con inversores tiene que haber de un lado un equipo humano de primer nivel y del otro un inversor con muchísima visión.

Google es un buen caso de estudio porque gracias a su salida a bolsa en Mayo de 2004 se vió obligada a revelar a la SEC (la agencia estadounidense encargada de proteger a los inversores) información parcial sobre accionistas y porcentajes. Además, su éxito incontestable presagiaba retornos fabulosos y muchos inversores no pudieron resistir la tentación de presumir de sus participaciones en la estrella de la web. Por una vez, se levantaba el velo…

Fundadores – 31,3 %

• Larry Page – 15,7 %
• Sergey Brin – 15,6 %

Empleados clave – 7,9 %

• Eric Schmidt, Google CEO – 6 %
• Omid Kordestani, Google Sr VP Ventas – 1.9 %

Consejo Asesor – 0,68 %

Sin incluir a inversores o sus representantes (ver más abajo)

• Wayne Rosing: 0,60 %
• John Hennessy, Presidente de la Universidad de Stanford: 0,03 %
• Arthur Levinson, Presidente y CEO de Genentech: 0,03 %
• Paul Otellini, Presidente y COO de Intel: 0,03 %

Inversores – 25 %

Empresas de capital riesgo de Sillicon Valley, cada una invirtió 25 millones a lo largo de 5 años:

• Kleiner Perkins Caufield & Byers, representados por John Doerr: 9,7 %
• Sequoia Capital, representados por Michael Moritz: 9,7 %

Business Angels principales, invirtieron 1 millón $ entre todos:

• Ram Shriram, antiguo ejecutivo de Netscape y Amazon: 2,2 %
• Andy Bechtolsheim, fundador de Sun Microsystems: 1,10 % (estimado)
• David R. Cheriton, profesor de ciencias de la computación en Stanford: 1,10 % (estimado)
• Inversores desconocidos: 1,10 % (estimado)

Desconocido – 35 %

Y aquí termina la investigación y los hechos y comienzan las especulaciones. Todo lo mencionado hasta ahora suma 65%, ¿dónde está el restante 35%?. Estos son algunos inversores en Google cuyos porcentajes no se conocen:

• Angel Investors Venture Fund: un fondo de inversión (fallido a pesar del éxito de Google) que incluía aportaciones de famosos como Tiger Woods, Shaquille O’Neal, Henry Kissinger, Arnold Schwarzenegger, Frank P. Quattrone, Marc Andreessen (fundador de Netscape), Pierre M. Omidyar (fundador de eBay), Shawn Fanning (fundador de Napster) y Bill Joy (fundador de Sun Microsystems).
• Universidad de Stanford: La universidad donde estudiaron los fundadores de Google es la propietaria de la tecnología pagerank. A cambio de la licencia de uso, Google les entregó una cantidad no revelada de acciones (“a bit of stock“) y les paga royalties anualmente.
• Yahoo!: En el 2000-2001 Yahoo! utilizó la tecnología de Google como motor de sus búsquedas. En esa etapa Yahoo! invirtió 10 millones $ en Google a cambio de una participación desconocida. La salida a bolsa de Google debió dejarles un sabor agridulce .
• AOL: En 2002 America Online (AOL), ahora Time Warner, cerró un acuerdo con Google que le permitía comprar 2 millones de acciones del buscador (un 1% del total) por 22 millones $. Casi con toda seguridad ejercitaron la opción.

Jugando a los adivinanzas, ese 35 % en manos desconocidas podría haber acabado así: Angel Venture Fund 10%, Universidad de Stanford 5%, Yahoo 4%, AOL 1%, Plan de acciones 4%, Otros miembros del Consejo y el Consejo asesor 1%, resto de empleados clave 2% e inversores desconocidos 8%. Resultado (quede claro que es una suposición):

• Fundadores: 31´3 %
• Empleados clave: 10 %
• Plan de acciones: 4 %
• Consejo Asesor: 1,7 %
• Inversores: 53 %

Conclusiones: el peligro de las expectativas irreales

Con esto termina la serie de posts “Cómo repartir las acciones de una startup en internet“. No hay (ni nunca habrá) una respuesta única, el porcentaje exacto dependerá de la empresa, el valor percibido del colaborador/inversor, el momento en que se encuentre la empresa y tu capacidad de negociación. Sin embargo, se detecta un cierta correlación en las respuestas de Charlie Tillett, Guy Kawasaki, Brad Feld y el caso de Google. Utilizar criterios objetivos externos proporciona un patrón muy útil a la hora de establecer expectativas realistas por parte de todos y aumentar las posibilidades de acuerdo.

Un ejemplo de expectativa irreal es el emprendedor que desea montar una empresa de estas características y retener el control de la misma. Es prácticamente imposible. Hasta los fundadores de Google tuvieron que reducir su participación inicial del 100% inicial al 31,3% de la salida a bolsa. Por supuesto, siempre hay contadas excepciones. El caso paradigmático aquí es el de eBay que buscó inversores no por su dinero (ingresaban 400.000 $/mes) sino para conseguir “el sello de confianza” que en teoría proporciona tener un inversor institucional y así poder contratar a un buen CEO. Cuando salieron a bolsa, este era el reparto (The Perfect Store, hardcover, pag. 150):

• Fundadores – 70% (Pierre Omydiar 42% & Jeff Skoll 28%)
• Empleados clave – 6,6 % (Meg Whitman, CEO)
• Inversores – 21,5% (Benchmark Capital)

Otro ejemplo de expectativa irreal es el business angel que desea apoyar a “el próximo eBay” pero que quiere quedarse con el 50% de la compañía a cambio de sus 250.000 € o el asesor que desea el 15% de la compañía a cambio de sus servicios esporádicos. Ambos piden demasiado y será difícil llegar a un acuerdo.

En el caso de Google, aparte del desfile de fortunas y famosos, llama la atención que sus primeros inversores fuesen emprendedores de éxito antes. La historia se repite una y otra vez: no solo los fundadores reinvierten su fortuna en nuevos proyectos sino que esta cultura también se extiende a sus empleados. No los idealizo pero está claro que han dado con la receta de la tarta y el peso exacto de los ingredientes: tanto de porcentajes como de esfuerzo. Cuentos de hada aparte, crear un gigante como Google requirió talento, la colaboración de muchos pesos pesados con contactos, cerca de 65 millones de dólares de inversión y compartir los beneficios en su justa medida. Todos entienden la mecánica de la tarta, contribuyen al “círculo virtuoso de Silicon Valley”… y tienen expectativas realistas.

La respuesta del emprendedor

Charlie Tillett fué el director financiero de NetScout durante 10 años. Antes de dejar el cargo en el 2000, completó dos rondas de financiación de 6 y 45 millones de dólares así como la salida a bolsa de la compañía en Agosto de 1999. Ahora asesora a start-ups tecnológicas. En 2003 hizo una presentación en el MIT que resume mucho de lo que aprendió y que, creo, es excelente. Según Tillet los porcentajes en el momento de la “salida” podrían parecerse a esto:

• Fundadores: 35,1%
• Empleados clave: 5,3%
• Plan de acciones: 3,5%
• Asesores: 1,1%
• Inversores: 55%

Si te interesa profundizar en como se llega a estos números, he puesto los datos de la presentación en esta hoja de cálculo que describe como cambian los porcentajes a lo largo de las rondas de financiación. Incluye dos escenarios:

• Escenario 1: Una empresa que recibe 570.000 $ de business angels y 5.700.000 $ en una primera ronda de inversores de capital riesgo. Es el caso recién descrito arriba.
• Escenario 2: Una empresa que recibe tres rondas: 745.000 $, 7.450.000 $ y, de nuevo, 7.450.000 $.

La respuesta del inversor: Empleados clave y Plan de acciones

Guy Kawasaky es un antiguo evangelista de Apple, ahora reconvertido a VC en Garage Technology Ventures, una empresa de capital riesgo de Silicon Valley. Es autor del famoso libro “The Art of the Start“, habla regularmente sobre emprendimiento en su blog y en ponencias alrededor del mundo.

Kawasaki escribió un post recomendando un rango de porcentajes para “empleados clave” y el “plan de acciones” en una empresa que ha conseguido una primera ronda de 1-3 millones $ y no tiene más de 15 empleados:

Empleados clave:

• CEO (“supervisión adulta” para reemplazar al fundador): 5-10%
• Vice-presidentes: 1.5-3%
• Arquitecto (el hombre o mujer “principal”, aunque contribuidor individual): 1-1.5%

Plan de acciones:

• Ingenieros senior: 0.3-0.7%
• Ingenieros medios: 0.2-0.4%
• Product manager: 0.2-0.3%

Kawasaki aconseja no ir al tope máximo sino tener en cuenta salario, bonus, localización geográfica y lo más importante, el valor percibido. Si te fijas, verás que estos porcentajes están en línea con los porcentajes de Tillet en una fase de empresa similar. Otros factores que influyen son la formación de los emprendedores, su status de “estrella” y la buena marcha de la empresa. Por ejemplo en, Silicon Valley el estándar para un CEO veterano es del 10%. Sin embargo, Pierre Omydiar, el fundador de eBay, contrató a Meg Whitman como CEO por el 6,6% (eBoys, pág. 58). Larry Page y Sergei Brin, fundadores de Google, contrataron a Eric Schmidt como CEO por el 6%. Niklas Zennström y Janus Friis fueron más lejos al no contratar ningún CEO y repartir solo el 1% entre sus 150 empleados. Eso sí, cuando la tarta (venta a eBay) tiene un tamaño de 2.600 millones $, más 1.500 millones $ si se cumplían ciertos objetivos, seguro que sus empleados no les guardan rencor.

La respuesta del inversor: Consejo y Asesores

Brad Feld es otro VC con blog. Trabaja en Mobius Venture Capital donde ha invertido en (y es miembro del consejo de) compañías como FeedBurner y NewsGator (parece que tiene debilidad por el RSS ). Ha escrito concentrándose en la recompensa de los miembros del consejo y del consejo asesor. De nuevo, su recomendación se corresponde con las de la presentación de Tillett:

• Consejo: De 0.25% a 1% por miembro del consejo con “vesting” anual a lo largo de 4 años y aceleración en caso de cambio de control. El vesting supone que la persona no posee las acciones sino el derecho a adquirirlas a un precio simbólico en un momento determinado. Supongamos un miembro del consejo al que se le otorga el 1% con un vesting anual de 4 años. Cada año, podrá ejercitar su derecho para adquirir un 0,25%. Si deja la compañía antes de que transcurra el plazo, perderá los derechos no ejercitados (un-vested options). La “aceleración” significa que puede ejercitar todos sus derechos de una sola vez en caso de que cambie el control de la compañía (p.ej: porque se ha vendido o ha salido a bolsa). Los miembros del consejo deben entender estos términos claramente, no recibir compensación en dinero (solo reembolso de los gastos incurridos a causa de la compañía) y se les debería dar la opción de invertir en cada ronda de financiación en las mismas condiciones que el capital riesgo.
• Asesores: No hay cifras. Dependerá del valor percibido de su aportación. Su contribución es menor que la de un director del consejo y, por lo tanto, su porcentaje también deberá ser menor. Feld recomienda no utilizar vesting con Asesores. Dado que su mayor aportación suele ser al inicio, es mejor entregar acciones (no derechos) por un año y re-evaluar la situación anualmente para asegurar que la relación mantiene las expectativas de ambas partes.

Si alguien tiene más información sobre este tema, le estaría muy agradecido si la pudiese compartir en los comentarios.

Mañana: Cómo repartir las acciones de una startup en internet: El caso de Google

Hoy empiezo una nueva serie de tres posts titulada “¿Cómo repartir las acciones de una startup en Internet?”. Es una pregunta difícil y afrontarla en serio supone coger el toro por los cuernos y decidir, en tantos por ciento, cuanto corresponde a cada grupo.

Esta es una posible respuesta.

Es prácticamente imposible crear una gran empresa sin un buen equipo. Necesitarás a los mejores que puedas conseguir. Los mejores. Gente con talento, incansable, inteligente, con la ambición de cambiar el mundo y la energía y la locura para intentarlo. No crecen en la copa de los árboles. Todos esperarán reconocimiento y la justa recompensa a su esfuerzo y el valor de su contribución. ¿Cómo repartir la tarta?. Las primeras respuestas que vienen a la mente son también las más fáciles, subjetivas e inútiles: “El reparto debe ser justo“, “razonable“, “equitativo“… es como no decir nada. Te lo aseguro: si no haces los deberes con la debida antelación, pronto te encontrarás con sus contrapartidas “¡eso es injusto!“, “¡no estás siendo razonable!“, “¡tu propuesta no es equitativa!“. Lo que suele venir a continuación no es agradable: desgaste físico, emocional y malas vibraciones… como mínimo.

Conoce a las partes

Lo primero es decidir entre cuantos hay que repartir. Muchos emprendedores creen que el problema se reduce a decidir cuanto le corresponde a cada fundador. Nada más lejos de realidad. La vida de una empresa puede ser larga y pasar por distintas fases. Cada una requerirá distinto tipo de gente y de ayuda. Decide cuantas acciones reservarás para todas esas fases y para toda esa gente:

1. Fundadores: Si solo hay uno, el problema del reparto está resuelto (la mala noticia es que deberá prepararse para momentos de soledad MUY duros). Si hay más de uno, es habitual que se reparta el mismo porcentaje a todos. “Así evitamos discusiones“. Personalmente, creo que es una opción pero no la única. En ocasiones, cada fundador aporta distinta experiencia, conocimientos y dedicación. En esos casos, el “todos igual” es lo que acaba trayendo discusiones.
2. Empleados clave: Ayudarán a los fundadores a convertir su sueño en realidad. Serán excepcionales en su trabajo (en una start-up siempre faltan recursos y los ineficientes lo tienen jodido para esconderse) y con baja aversión al riesgo. Muchos acabarán siendo amigos para toda la vida tras compartir respeto mutuo, horas (y horas) de trabajo, incertidumbres y riesgos. La recompensa deberá estar a la par.
3. Plan de acciones: Una vez que la cosa empieza a funcionar, el riesgo para los nuevos empleados es menor y, por lo tanto, la recompensa. Eso sí, que sea menor no quiere decir que no exista.
4. Consejo asesor: Incluye miembros del consejo y asesores. Gente con know-how y con know-who, nada de famosos de postal y amigos del bla-bla-bla. Experiencia y contactos como para descarrilar un tren pero pegados a la tierra. Les tiene que ir la marcha y deben estar dispuestos a ensuciarse las manos haciendo llamadas, invirtiendo, encontrando socios y visitando potenciales clientes si es necesario (y lo es). Y, si no, puerta.
5. Inversores: Incluye tanto a los “business angels” o inversores informales iniciales como las empresas de capital riesgo o inversores institucionales que casi nunca invierten por debajo de siete cifras.

Algunos pensarán que no necesitan algunos o ninguno de estos grupos para el proyecto que tienen en mente. ¡Eso es perfecto!. Solo digo: si crees que los vas a necesitar, decide cuantas acciones les reservarás.

El tamaño de la tarta en el momento de comerla

El tema tiene truco: Supongamos que eres un emprendedor con el 100% de las acciones de tu empresa. Tu servicio se ha vuelto muy popular y recibe muchas visitas y algunos ingresos. Decides que es el momento de buscar una inversión para hacer crecer el proyecto (más empleados, servidores, publicidad, acuerdos, fuerza comercial, etc). Encuentras a un inversor interesado en entrar que valora tu empresa en 2 millones € y quiere invertir otros 2 millones €. La valoración pre-money (antes de que entre el dinero) de la empresa es de 2 millones € y la valoración post-money (después de que entre el dinero) será de 4 millones de € (2+2). Sin embargo, el inversor querrá acciones a cambio de su inversión. Dado que aporta 2 millones para crear una empresa de 4 millones, le corresponde el 50%. Tu porcentaje del 100% se acaba de “diluir” al 50% para así dar entrada al nuevo socio inversor. No pasa nada, sigues siendo igual de “rico” (100% de 2 = 50% de 4). Ahora deberás poner ese dinero a trabajar para hacer crecer la tarta (empresa).

La “dilución” a causa de la entrada de inversores no solo afecta al emprendedor, sino a todos los accionistas que le acompañen: managers, asesores, empleados… incluso a los inversores que hayan invertido en una ronda anterior. El problema es que todos querrán acordar un porcentaje en acciones antes de empezar a trabajar pero lo harán teniendo en cuenta el número de rondas de financiación (y de dilución) que ellos creen que atravesará la empresa y el valor de esta en el momento de la “salida” (salida a bolsa o venta). El emprendedor también deberá tener en cuenta esto y estimar (apostar) cuanto ofrecer a cada grupo. Las diferencias en las estimaciones de unos y otros puede llevar a discusiones. Todos hablarán de “justicia”, “razonable” y “equitativo”. Si el emprendedor concede a todo el mundo lo que pide puede acabar sin acciones o con un porcentaje ridículo que no justifique el esfuerzo realizado. Por el contrario, si reparte demasiado poco, se arriesga a perder colaboradores valiosos en un mercado lleno de competidores luchando a cara de perro por atraer talento. Una decisión difícil pero clave. Más le vale no equivocarse.

Mañana: Cómo repartir las acciones de una startup en internet: El mercado

Nos hemos propuesto conseguir 200.000 € para financiar la primera etapa de Negonation. Cuando hablamos con potenciales inversores la valoración pre-money que pedimos es de 1.800.000 €. Esto quiere decir que la valoración post-money (tras la inversión de 200K €) de Negonation será de 2 millones de € y entregaremos el 10% de la empresa. ¿Cuales son las reacciones ante esta valoración? La mayoría de los inversores nos dicen que es alta (todavía no he encontrado a ninguno que diga que es baja ) pero que se puede hablar.

Hace muy poquito hemos conseguido que se apunten tres inversores por un total de 140.000 € . Nos faltan 60.000 €. Así que ya sabes, si tienes unos ahorrillos… lo siento, solo podrás invertir 60.000. No, en serio, si estás interesado o conoces a alguien que pudiese estar interesado en un proyecto de estas características a esta valoración, ahora es el momento.

Respecto a la valoración, en un proyecto tan arriesgado como Tractis y ahora al inicio (máxima incertidumbre), todos sabemos que estas valoraciones no son más que elucubraciones mentales. Dudo mucho que ninguno de los inversores actuales o de los que están considerando entrar crean que Tractis vale dos millones de euros. Simplemente creen en la idea, la gente, el potencial… y están dispuestos a aceptar esa valoración para participar en la oportunidad. Por cierto, me encantaría comentar el tema con vosotros: ¿valoración alta? ¿baja? ¿burbuja 2.0?, ¿consejos?, ¿poco dinero?, ¿demasiado?, ¿otra gente buscando financiación?…

La beta continúa: lanzamiento del Feedback Wiki

Esta semana se ha superado la barrera de los mil suscritos a la beta. Ya hemos invitado a 80 y esta semana entran otros 100. Este fin de semana hemos inaugurado un wiki en http://feedback.negonation.com. La idea es que los beta-testers nos cuenten bugs que encuentren, comentarios, sugerencias e ideas para el futuro. Comentarios bienvenidos. También tenemos una dirección email (feedback@negonation.com) habilitada por si quereis tratar algo más en privado aunque preferimos, siempre que sea posible, hablar “a la vista de todos” en el wiki. Muchísimas gracias a los primeros valientes que se han atrevido a estrenarlo.

De todos los temas pendientes en el desarrollo, lo que más nos preocupa es el funcionamiento en Internet Explorer (el único navegador que nos está dando dolores de cabeza) y la edición de contratos (que va a experimentar mejoras importantes). Esta semana tenemos la reunión mensual de empleados en Valladolid y, sin duda, estos van a ser los dos temas estrella.

Colaboradores: Necesitamos más ayuda

Ya somos 13 en desarrollo y unos 10 en perfil jurídico. Algunos son pesos pesados. El nivel de las conversaciones en signatures_negonation@googlegroups.com está subiendo peligrosamente… También se está apuntando gente por el lado de negocio y traducción. Estamos encantados con los actuales colaboradores (de hecho, esperamos daros una sorpresa agradable en breve ), pero necesitamos más ayuda: Tractis es una tarea enorme. Nos gustaría llegar a 25 desarrolladores en Septiembre (el trabajo y el número de componentes e ideas no deja de crecer: tractis-hq, tractis-identity, tractis-api…), seguimos necesitando traductores nativos de inglés para traducir la aplicación!! y estamos preparando un wiki legal para darle un empujón al lado jurídico después del verano. ¿A qué estás esperando?

Hasta ahora hemos utilizado solamente certificados digitales en software para las pruebas en Tractis. Dado que el DNIe incluye el certificado digital en el chip de la tarjeta, lo siguiente que necesitabamos era un “lector de tarjetas chip” (o “Chipetera” como las llama Julian Inza ). Llamamos a la gente de C3PO que tienen experiencia de años en la fabricación de lectores de tarjeta chip. Les contamos que estabamos desarrollando una aplicación capaz de validar cualquier certificado electrónico (DNIe incluído) y, amablemente, nos enviaron lectores grátis para Manuel, Diego y para mí. Como los tres utilizamos portátiles (Manuel y Diego utilizan Mac y yo PC), lo ideal era un lector que se integrase en el portátil. Para mi sorpresa los Mac no incluyen ranura PCMCIA¡! así que pedimos 2 lectores USB LTC31 para Manuel y Diego y un lector PCMCIA 4040 para mí. Por supuesto, después de tener las orejas abrasadas de escuchar en estéreo las bondades del Mac durante meses, no desaproveché esta oportunidad para señalar que mi lector se integraba mejor… jejeje . Recibimos los lectores el Martes e inmediatamente empezamos las pruebas. Windows reconoció rapidamente el lector PCMCIA y la instalación del módulo criptográfico fué como la seda. En menos de 5 minutos estaba firmando digitalmente en Tractis sin problemas . Sin embargo, el Ministerio del Interior aún no ha colgado en la página del DNIe el módulo para UNIX/Linux. La página dice que lo harán en breve pero, la verdad, ya ha pasado un tiempo y no lo suben. ¡Maqueros y linuseros uníos! escribid un email a a soporte@dnielectronico.es y a oficinatecnica@dnielectronico.es y metedles prisa. Manuel y yo ya lo hemos hecho.

El Miércoles y Jueves volví a Madrid para presentaciones a posibles inversores (ya queda menos ), reuniones de seguimiento con entidades que han concedido premios al proyecto (Universidad Carlos III, Fundación DMR) y entrevistas con nuevos colaboradores (vamos a ampliar el programa a traductores y comerciales). Esta semana conocí a Rodolfo Carpintier. Rodolfo ha estado detrás de Netjuice, Kellkoo, LastInfOO y ahora, de nuevo, de Baquía. Sabe un montón sobre Internet. Fué una conversación muy interesante que me ha hecho (y aún me está haciendo) pensar.

Queda una semana para la primera Beta…

El día antes

Llegué el Jueves 6 y, esa misma noche, asistí a una “pre-conference party” en un local enorme llamado The Mansion. Allí había algunos inversores de 3i, TVM-Capital… pero sobre todo me encontré con emprendedores haciendo contactos a saco: Jan Miczaikaka, CEO de HitFlip.de (trueques online), Willem Balkerna, CEO de Second Home Market (búsqueda de segunda vivienda), Kasper Luursema y Joost Luback de EYEFI.nl (consultoría web), etc…

La Conferencia

El 7 era el día de la conferencia y hubo algunas sorpresas. Nada más empezar anunciaron que Kevin Rose de Digg no podría asistir y que, en su lugar, habría una videoconferencia con Jay Adelson (CEO de Digg). La lista de ponentes incluía gente como Steven Pemberton de la W3C, Michael Arrington de TechCrunch y Marc Tluscz de Mangrove Capital Partners (la empresa que invirtió en Skype). Steven afirmó que los lenguajes de programación declarativos son el futuro. Mencionó un estudio que demuestra que a mayor número de líneas de código, el número de bugs aumenta de forma exponencial. Cuando le preguntaron por RoR, respondió que era “un buen lenguaje en la buena dirección” pero al que todavía le faltan cosas. Michael afirmó no entender a los que se quejan de que “muchas aplicaciones de la Web 2.0 parecen la misma” ya que la reformulación y reuso continuo de ideas (incluso aquellas que han fracasado anteriormente) es clave para la evolución. Me gustó mucho como Marc Tluscz explicó el criterio de inversión de Mangrove: “empresas que rompen paradigmas“. Contó que cuando Skype era solo una idea, sus fundadores les presentaron el proyecto y les dijeron “mirad, vamos a hacer un software que permitirá a la gente hablar grátis y que pondrá de rodillas a todas las telecom“. Marc, preguntó a la audiencia: “¿Cómo podíamos resistirnos?“. Sin embargo, Paul Molenaar de Ilse Media (la mayor editorial online de Holanda), recuerda la historia de forma distinta. En su presentación dijo “Cuando Niklas Zënstrom vino a Ilse a buscar financiación, empleó 15 minutos en explicar la idea y 45 minutos en contar como iba a vender la compañía“.

Al final de cada ponencia, había un espacio de 10 minutos en el que varias compañías (WidSets, eSnips, Plazes, Netvibes, AllPeers, Hyves) presentaron sus servicios. En los huecos para el café entre presentaciones aproveché para explicar Tractis a Michael Arrington. Para mi alegría se mostró muy interesado en la idea, me hizo bastantes preguntas y me dijo que participaría en la Beta . A Marc Tluscz le comenté que me había encantado su presentación y que creía que Tractis tenía el potencial disruptor que Mangrove buscaba. Me dijo que quería profundizar en la idea, ya os contaré en que queda de todo. No todo fué un camino de rosas. Al mediodía tocaba hacer el elevator pitch a la gente de Atlas Venture. Me tocó en el ascensor con Marc Oiknine. Solté mi pitch enterito, los 30 segundos, desde “Queremos crear un sistema legal para la nación internet…” hasta el final. Cuando Marc respondió “No sé si esa es un área interesante”, recuerdo que pensé “WTF!? Qué puede haber más interesante?”.

Kevin Kelly Rocks!!

En general, el nivel de los ponentes fué muy alto pero, si tengo que elegir una sola presentación, me quedaría con la de Kevin Kelly (Editor de Wired y autor de “New Rules for The New Economy“). Describió la web en términos cuantitativos y señalo como es curioso que la cantidad de hiperenlaces, clics, transmisión de datos, etc… se corresponden de manera bastante precisa con el número de sinapsis, neuronas y actividad del cerebro humano. Se refirió a Internet como una única máquina, de la que formamos parte y que nos busca a medida que la buscamos. Su intervención fue, al menos a nivel personal, inspiradora y plagada de frases geniales como “La web funciona por amor y atención, no por codicia“. Parecía el nacimiento de una religión y Kevin su sumo sacerdote. La web solo tiene 4.000 días de vida y, sin embargo, todo lo que hemos dicho sobre Internet se está cumpliendo. La web crece a un ritmo vertiginoso, todo “quiere” estar en la web, la web lo es todo y acabará englobándolo todo. Dijo que muchos se quejan del hype de la web 2.0 pero, según él, “the web is under-hyped“. Para mí y para otros esta fué “la frase” de la conferencia. Lo mejor está por llegar .

Puedes ver una descripción muy detallada de la ponencia de Kevin Kelly en The Yourdon Report: The Next Web: Kevin Kelly’s Keynote

Tras la conferencia

Tras la conferencia hubo una fiesta en la casa de Boris, uno de los organizadores. Seguida por otra fiesta hasta las tantas en Jimmmy Woo. Por lo que me contaron, uno de los locales más selectos de Amsterdam. Pasé un rato genial con Fabian (sí, el de la cabeza cortada soy yo) del proyecto Outfoxed, el jovencísimo Tariq Krim (¡19 años!) de netvibes, Diederik de TwOnes, Kat Orland de SEOmoz y Web 2.0 Awards….

Valoración final

The Next Web fué una oportunidad excelente para conocer a la gente detrás de las mejores start-ups europeas. Y todo ello en una ciudad realmente preciosa. Hizo muy buen tiempo. Veías casas a pie de calle (¡sin cortinas!), gente amigable en el porche tomando un vino o cenando, barcas y lanchas de amigos dando una vuelta por los canales. Una especie de hobbiton bohemio. Felicidades a Patrick y Boris de Fleck, los organizadores del evento, por un excelente trabajo. Estoy deseando que llegue el 11 de Mayo de 2007 para asistir a la próxima edición.

Cuando estés preparando “tu Excel” encontrarás pilas de información, corrientes de pensamiento y diferentes criterios personales, incluso entre tus propios compañeros, sobre que es lo que los inversores quieren ver. Podrás hacer versiones realistas, optimistas, infladas, discretas, pesimistas, de crecimiento lento y sostenido, de crecimiento explosivo, que proyecten una o varias rondas de financiación de distintos montos, financiación a través de créditos e incluso subsidios!

Te puedo asegurar que si navegas un poco la web encontrarás literatura que soporta cada una de esas versiones con argumentos interesantes y que a priori parecen coherentes.

No pretendo decirte cual es la verdad, ni que es lo que los inversores quieren. La realidad es que no lo sé, no creo que nadie lo sepa, ni que se pueda escribir un manual sobre esto. Aquí encontrarás algunas conclusiones de nuestra experiencia que te pueden servir si decides emprender.

Seguramente cada inversor quiere cosas diferentes de acuerdo a su perfil inversor, su aversión al riesgo, el tipo de entrada y salida que desea realizar, cuanto tiempo se quedará invirtiendo, el monto que invierte, el ciclo de vida del producto y de la empresa, el emprendedor que le está hablando, etc.

Nuestra primera versión de Excel (vamos por la cuarta) presentaba un crecimiento explosivo con la empresa valiendo cientos de millones de euros en el quinto año (vamos por el tercer año desde que surgió la idea a medidos del 2003). Esta versión estaba avalada por material académico de un profesor de una reconocida universidad americana. No conseguimos nada más que miradas de asombro, establecer algunos contactos iniciales y hacernos un poco conocidos (muy poco por cierto).

Por supuesto no serían las mismas miradas si el que estuviese hablando fuese Martín Varsavski o algún otro emprendedor de gran trayectoria. O si estuviésemos en un país donde realmente hay dinero para nuevos emprendimientos.

La siguiente fue una versión realista que trajo más resultados que la anterior, era más acorde a nuestro perfil de emprendedores primerizos y era testbook proof. Este es un punto de gran importancia. Los “números” deben tener 3 condiciones: tienen que cerrar (y que cierren bien, no uses artilugios contables… los encontrarán), ser coherentes entre si y representar lo que tu les dices a los inversores. Por ejemplo, no puedes decir que vas a crecer apoyándote en una gran fuerza de ventas y no proyectar esa fuerza ni su crecimiento a lo largo del tiempo. No puedes decir que vas a expandirte territorialmente y no mostrar un incremento en los gastos de estructura.

Aún pretendiendo mostrar proyecciones realistas con el tiempo encontrarás que es extremadamente difícil ser realista en una start up. Lo que escribas pensando que es pesimista puede resultar una versión optimista en el futuro, o viceversa (raramente).

Desde mi óptica lo mejor es siempre contar la historia con honestidad y humildad, reconociendo las propias limitaciones pero también las virtudes y capacidades de tu equipo. Cuanto más sincero seas y fiel a lo que crees, a tu situación y a la de tu empresa, mejor podrás defenderla ante quién sea. Cuanto mejor representes tu propia realidad y la de tu emprendimiento en los números, menos objeciones tendrás. Si las cosas no salen como tu quieres, no has engañado a nadie. Si salen como tu quieres o mejor… pues, en ese caso felicitaciones!

La tercera versión que tuvimos fue una modificación de la segunda a la que le incorporamos más detalles y abrimos la planificación de anual a mensual para los dos primeros años: a uno de nuestros inversores no le alcanzó con saber que alcanzaríamos el break even point en el segundo año; quiso saber en que mes y si nos alcanzaría el dinero o necesitaríamos una segunda ronda de financiación para llegar al punto de equilibrio. Nuevamente, cada inversor necesitará información específica y tendrás que estar preparado para satisfacer ese pedido.

Posteriormente decidimos trabajar en la cuarta versión. Esta cuarta versión es básicamente decir “pues, con esta primera ronda ya podemos montar la empresa, pero que pasaría si consiguiésemos más dinero e intentásemos acelerar el proyecto, incrementar las ventas, adelantar el break even point en el tiempo…”

Tú tendrás que evaluar si estratégicamente te conviene la segunda ronda o no. Recuerda que cada ronda no es gratis. Cuesta acciones de la empresa. Te diluyes en el camino. En caso que decidas hacerla ya habrás aprendido bastante con la primera ronda como para saber donde estás pisando.

Puede que sea un proceso largo y tedioso. Pero hay luz al final del túnel!

El 7 de Julio se celebra en Amsterdam “The Next Web” (Blog), una conferencia sobre como la tecnología web cambiará la forma en que navegamos Internet, hacemos negocios y vivimos. Espero que sea todo un éxito porque la verdad es que nos hace mucha falta este tipo de eventos en Europa.

Conozco desde hace meses a Patrick de Laive y Boris Veldhuijzen van Zanten, los organizadores de la conferencia y los emprendedores detrás de Fleck (Blog). Fleck está en una situación similar a Tractis: buscando financiación. Patrick ha compartido con nosotros consejos y alguna que otra historia de terror. Por lo que cuenta, la situación del venture capital es mejor en Holanda que en España, pero no mucho más. Las ofertas que les llegan de inversores en EE.UU. siempre tienen un cero más que las europeas. Mi opinión sobre el capital riesgo en España (lo único que conozco) podría resumirse así: a veces me gustaría meterles a todos en un tarro, rodearlos de altavoces altos como edificios y cantarles una canción. A todo volumen. 10 veces. Una por cada mentira. Pero solo a veces, luego se me pasa.

Mi objetivo principal es hacer contacto con posibles inversores. A la conferencia asisten varias empresas de capital riesgo top-tier. Me encantaría hablar con la gente de Atlas Venture (¡gestionan 2.000 millones $ para invertir!) y de Mangrove Capital Partners (los inversores de Skype). Ojalá lo consiga. La gente de Atlas Venture ha montado una prueba curiosa: dan la oportunidad de que les cuentes tu elevator pitch en el ascensor del hotel. Un elevator pitch consiste en explicar tu idea en 30 segundos. El nombre viene del tiempo que, en teoría, tendrías si consigueses meterte con un inversor en el ascensor y soltarle tu idea antes de que se baje. Se ve que se lo han tomado al pie de la letra. Espero que no me toque con Sonali de Rycker porque perderé la concentración. También me gustaría conocer a Michael Arrington de TechCrunch. Sería genial si decidiese participar en la beta de Tractis. Deseadme suerte . Ya os contaré.