Nuestra primera carta a los accionistas, en 1997, se titulaba, “Todo es cuestión de largo plazo.” Si todo lo que haces necesita funcionar en un horizonte temporal de tres años, entonces estás compitiendo contra un montón de gente. Pero si estás dispuesto a invertir en un horizonte de tiempo de siete años, entonces ahora estás compitiendo contra una fracción de esas personas, porque muy pocas empresas están dispuestas a hacer eso. Simplemente alargando el horizonte de tiempo, puedes abordar esfuerzos que de otra manera nunca podrías perseguir. En Amazon nos gustan las cosas que funcionan en cinco a siete años. Estamos dispuestos a plantar semillas, dejarlas crecer y somos muy obstinados. Decimos que somos cabezones en la visión y flexibles en los detalles.

En algunos casos, las cosas son inevitables. La parte difícil es que no sabes cuánto tiempo va a llevar, pero sabes que pasará si eres lo suficientemente paciente. Los ebooks tenían que suceder. Los servicios de infraestructura web tenían que suceder. Así que puedes hacer estas cosas con convicción si te orientas al largo plazo y eres paciente.

- Jeff Bezos. Entrevista en la revista Wired (2011).

1. ¿Qué relación tienen o han tenido vuestros proyectos profesionales con la implantación del DNIe en España?

Tractis ofrece una plataforma de verificación de identidad y contratación electrónica que permite el uso del DNI electrónico (DNIe) y de más de 70 perfiles de certificados electrónicos de 30 Autoridades de Certificación en 13 países. Que nosotros sepamos es la única plataforma (servicio finalista, no tecnología para implantar) de estas caracterísiticas dirigida al sector privado y disponible actualmente en España.

• Tractis fue seleccionado por el Ministerio de Industria, a través de red.es, para realizar el primer reparto masivo de lectores de DNIe de la historia de España. En total, repartimos más de 320.000 lectores. La campaña fue un éxito de participación. El primer día recibimos más de 32.000 pedidos. El stock se agotó en 9 CC.AA. en 48 horas. Sin ayuda de SEO, sin cobrar (no había presupuesto para la distribución), gracias al apoyo de la comunidad internet, la web recibió más de 1 millón de visitas en 45 días de campaña. En la fase de reparto en tiendas colaboraron más de 70 centros de Carrefour y MediaMarkt.
• Tractis es Prestador de Servicios de Certificación (PSC) acreditado ante el Ministerio de Industria. Que nosotros sepamos, fuímos el primer PSC acreditado especificamente en Validación, Sellado de tiempo y Preservación de evidencias, y no en emisión de certificados. En otras palabras, el primer PSC cuya principal prioridad es, no vender certificados, sino crear servicios finalistas donde estos se pueden utilizar (sacar valor).
• Gracias a Tractis, Caixa Galicia se convirtió en la primera entidad financiera en la historia de España en ofrecer apertura de cuentas con DNIe.
• Gracias a Tractis, Jazztel se convirtió en la primera operadora de telecomunicaciones en la historia de España en ofrecer la contratación de ADSL con DNIe.
• Desde la publicación del Manual de Comandos APDU del DNIe hace 4 meses, Tractis ha sido la primera empresa/servicio del sector privado en dar soporte a dichos comandos (a la semana de su publicación) y, que nosotros sepamos, hasta el momento la única en España y, por tanto, la única en ofrecer una experiencia de autenticación y firma sin necesidad de instalar los drivers del DNIe, pidiendo la contraseña una sola vez, mayor usabilidad/rapidez, etc.
• Tractis ha lanzado varias iniciativas para fomentar la difusión del DNIe como, p.ej, la posibilidad de verificar tu identidad gratis en un blog haciendo uso del DNIe. En el futuro lanzaremos muchas más. A modo de ejemplo, en breve, ofreceremos nuestros servicios con DNIe gratis a start-ups, iniciativas políticas, ONGs y Administraciones púlbicas. Estamos colaborando para lanzar un sitio web que permitirá el lanzamiento de Iniciativas Legislativas Populares haciendo uso del DNIe y otros certificados. Finalmente, estamos a punto de lanzar “Tractis Webservices” una plataforma al estilo de “Amazon Web Services” que expondrá servicios de Infraestructura de Clave Pública a la comunidad de desarrolladores en España, en modo de pago por uso estricto (sin licencias, contratos de larga duración, etc), de forma que se fomente la aparición de servicios innovadores basados en DNIe.

2. Siete años después de su puesta en marcha y con 21 millones de DNIe expedidos, ¿cómo describiríais la situación general de su uso?

Uso muy bajo derivado de múltiples causas que, afortunadamente, poco a poco y con más lentitud de lo deseable para el sector privado, se van subsanando.

A modo de referencia, ¿cómo es posible que durante la última campaña de la declaración de la Renta se presentasen 4.650.000 declaraciones con certificado de la FNMT y solo 46.000 con DNIe? ¿Como es posible que se dé esta diferencia de uso, máxime cuando la FNMT tiene 2 millones de certificados emitidos VS. 19 (durante la campaña) – 21 millones del DNIe? Las razones son las ya explicadas por Alberto López Tallón y Pedro Latasa y de sobra conocidas por todos: falta de lectores, falta de usabilidad, dificultades de instalación, multitud de implementaciones defectuosas en AA.PP. y sector privado,… que hacen que millones de personas huyan del DNIe hacia los certificados tipo software de la FNMT.

3. ¿Cuáles creéis que han sido los principales errores que se han cometido durante estos años (a nivel político, profesional, empresarial, social…) para que la situación actual no cumpla las expectativas de los primeros años?

En mi opinión, todos los errores se resumen en uno solo: la ausencia total en el momento de inicio del despliegue de DNIe de una estrategia de implantación y difusión del DNIe en el sector privado. Tanto en reuniones sectoriales entre AA.PP y sector privado, como en conversaciones uno a uno, este punto ha sido y es dolorosamente evidente de forma reiterada. La Dirección General de la Policía, es decir, los responsables de la implantación del uso del DNIe, no cuentan entre sus objetivos con el éxito en el uso del DNIe en el sector privado. Por favor, te ruego releas la última frase para comprenderla en toda su magnitud. Así la situación, todo (incentivos, objetivos, área de experiencia, casos de uso…) está enfocados al uso del DNIe como herramienta de verificación de la identidad de la población para uso “interno”, es decir, entre AA.PP. Objetivo sin duda necesario y loable en un país organizado y eficiente, pero que nada tiene que ver con su uso en el sector privado.

Dicen que es muy difícil llegar a ningún sitio sino sabes a donde vas. En los momentos iniciales, en el 2006, cuando se emitió el primer DNIe en Burgos, la ciudad piloto, no había ninguna estrategia (presupuesto y como gastarlo) sobre como difundir el uso del DNIe en el sector privado. La Dirección General de la Policía (DGP) se ha centrado desde el principio (y han hecho bien que para eso les pagan), en crear una herramienta de verificación de identidad donde prime la seguridad (que no la conveniencia) y que resuelva sus necesidades (las de la DGP) de verificación de identidad de forma segura y masiva. No hay nadie en la DGP preocupado por la conveniencia, la usabilidad, etc… Solo con el paso del tiempo, al hacerse evidente el problema en el sector privado y aumentar la presión, se han transferido competencias a red.es “para la difusión del uso del DNIe“. El problema es que red.es no tiene las herramientas para cambiar las cosas, pues no le corresponde el control a ellos, sino a la DGP (cuyos objetivos no tienen nada que ver con los de red.es). Es un problema típico y súper-común en gestión de empresas: La persona designada para cambiar las cosas, lanzar un producto, dirigir un equipo, o lo que sea… NO dispone de las herramientas para hacerlo. En estas condiciones, es imposible exigir responsabilidades. Si me contratan para aumentar la visibilidad de Coca-cola y no me dan las herramientas necesarias (presupuesto de marketing, jefatura sobre recursos humanos de marketing, libertad creativa, etc…), no conseguiré mi objetivo y no aceptaré que me echen la culpa por el fracaso en cumplir objetivos. Si me designan para difundir el uso del DNIe en el sector privado y no dispongo de las herramientas necesarias (libertad para modificar los drivers, o para cambiar la Declaración de Prácticas de Certificación del DNIe si es necesario, o el proceso de registro de los usuarios, o el proceso de cambio/actualización de la contraseña/PIN, o para difundir información necesaria para los desarrolladores, etc…), no conseguiré mi objetivo y no aceptaré que me eches la culpa por el fracaso en cumplir objetivos.

Tal como señala Pedro Latasa, la DGP desarrolló los drivers para el sector privado porque alguien se lo pidió, no porque ellos lo necesitaran para cumplir sus objetivos. ¿El resultado? Desarrollos que, en teoría funcionan, pero en la práctica no. Que se han desarrollado una vez pero no se han revisado ni actualizado nunca más (dejando fuera todas las versiones nuevas de sistemas operativos, sobre todo GNU-Linux). ¿Significa eso que es culpa de la DGP? Ni mucho menos. Es culpa del que decidió que el encargado de esa tarea debía ser la DGP (que tiene otras y muy importantes preocupaciones, así como gran conocimiento en diversas áreas, pero no precisamente la usabilidad de aplicaciones en el sector privado). Las consecuencias son evidentes. Por poner un ejemplo, en varias reuniones con miembros de la DGP he oído en numerosas ocasiones la frase “el despliegue de lectores entre la población le corresponde al sector privado. Nosotros ponemos el DNIe, las empresas de banca/seguros/telecomunicaciones/energía deben pagar los lectores pues son las principales interesadas“. Este enfoque choca con el de Estonia, donde con cada electronic ID se entrega un lector, o el de Portugal, donde con cada electronic ID se ofrece la posibilidad de comprar un lector en ese momento. Solo esta decisión (hay muchas otras diferencias, cada país ha hecho el despliegue de distintas maneras) tiene luego consecuencias enormes en el ritmo de adopción de la tecnología.

El DNIe es un “producto” nuevo y la DGP es conocida por muchas cosas (seguridad, seriedad…) pero desde luego, no por su “expertise” en el lanzamiento de productos y su habilidad para “escuchar y reaccionar” al mercado. No porque sean tontos o incompetentes (que, por supuesto, no lo son, al contrario), sino porque su trabajo no les requiere desarrollar esas habilidades. La culpa es de quien designó a la DGP para realizar esta tarea. Si la tarea era crear un nuevo Documento Nacional de Identidad que permitiera identificar a los ciudadanos de forma más eficiente y ahorrar en gestiones con la AA.PP, la DGP fue una buena elección. Si la tarea era crear una infraestructura de verificación de identidad masiva que fuese adoptada masivamente por el sector privado, asignaron la tarea al hombre equivocado.

En España, el proyecto DNIe se asignó a la DGP y, posteriormente, se incluyó a red.es para que hablase con la DGP y ver como podían mejorar el tema en el sector privado (dependiendo de decisiones que ya se habían tomado y que la DGP no deseaba cambiar). Si en vez de eso, se hubiese creado un ente autónomo encargado de la difusión del DNIe y de este se hubiese creado/colgado un comité conjunto DGP-red.es, con continuidad, reuniones periódicas de revisión en el tiempo, áreas de actuación coordinadas pero independientes (red.es depende de la DGP para cualquier cambio importante que desee plantear), otro gallo nos cantaría.

La DGP ha hecho un trabajo extraordinario (para lo que son sus objetivos) y red.es ha hecho un trabajo extraordinario (para el grado de libertad con el que cuenta). El problema no es de ellos, sino de quien decidió que para conseguir el éxito del DNIe en el sector privado, había que encargar la tarea a la DGP.

4. ¿Qué aspectos tienen que cambiar necesariamente para que el DNIe cumpla todo su potencial como dispositivo de autenticación y firma digital?

Como dice Geoffrey Moore en esa “biblia” del marketing que es el libro “Cruzando el Abismo“, muchas empresas cometen el error de pensar que lo que ellos fabrican es “el producto” o, dicho de otra manera, que lo que la gente compra, es lo que tú fabricas. Lo que la gente compra es “the whole product” (el producto completo). En tecnología eso incluye “lo que tu fabricas” más todo lo que le rodea y que es necesario para que el cliente quiera comprar. Esto incluye compatibilidad, lock-in, partners que lo implementan, herramientas de desarrollo disponibles, documentacion, hardware, productos complementarios, entrenamiento, soporte, base de usuarios ya implantada, perspectivas de futuro, posibilidad de participar en el roadmap, compatibilidad con tecnología ya instalada, etc…

Si la empresa “gobierno” (ojo, no la DGP!) quiere que el producto “DNIe” cruce el abismo, debe prestar atención y proponer soluciones en todos estos frentes:

• Despliegue de lectores (producto complementario). El avión es un producto complementario del hotel. A ninguna compañía aérea se le ocurre volar turistas a sitios donde no existen hoteles. Los sistemas operativos son productos complementarios de los ordenadores. A ninguna empresa se le ocurre desarrollar sistemas operativos generalistas para ordenadores que aún no existen…
• Soporte del uso del DNIe.
• Soporte a la implantación del DNIe en empresas e instituciones.
• Manuales y documentación del uso del DNIe.
• Proliferación de herramientas para desarrolladores de DNIe.
• Legislación acorde, coherente y complementaria de la existencia del DNIe y del enorme desembolso que ha supuesto para el bolsillo de los españoles.
• Posibilidad de participar en el roadmap. ¿Se está consultando la versión 2.0 del DNIe con las entidadades financieras?. Si no se está haciendo, ¿de verdad se espera que las entidades financieras abandonen sus infraestructuras de verificación de identidad existentes para sustituirlas por el DNIe?
• etc…

Y todo ello individualmente o con alianzas con las empresas cuya colaboración el gobierno necesita para el éxito del DNIe. ¡Ojo! No me refiero a posiciones tipo “repartir lectores es cosa del sector privado” o a sacar concursos. Me refiero a “Alianzas”.

Permíteme la siguiente reflexión para terminar: Si el lector de DNIe es un “producto complementario” del DNIe, sin el cual el segundo no puede funcionar… ¿cómo es posible que el gobierno gaste más de 300 millones € en el despliegue del DNIe y se quede tranquilo con “el tema de los lectores ya lo arreglará el sector privado“. En mi opinión, esta posición es equivalente a decir que “me gasto más de 300 millones € en comprar trenes AVE y el tema de las vías de tren ya lo arreglará el sector privado“. Por supuesto, sin duda, el gobierno se ha gastado 14 millones € en campañas de difusión del DNIe, lo que es equivalente a decir “me gasto 300 millones € en comprar trenes AVE, más 14 millones € en 100 kms de vías y el tema del resto de vías ya lo arreglará el sector privado“. Por si no queda claro, no estoy diciendo que el gobierno deba regalar un lector de DNIe a cada español, sino que, entre regalar un lector a todos los españoles y esperar a que se encargue el sector privado (menos 100 kms) hay mucho trecho y muchas cosas que se pueden hacer.

5. ¿Cuáles serían los primeros pasos que habría que dar para que la situación comenzara a dar un giro sustancial en España?

A corto plazo, algunas iniciativas “buenas, bonitas y baratas”, o como dirían los ingleses “quick & dirty” son:

1. Despliegue masivo de lectores de DNIe, no necesariamente gratis pero sí facilitando su adquisición. Por ejemplo, en Estonia, el gobierno ha llegado a acuerdos con varios fabricantes de hardware para que se puedan adquirir lectores de DNIe por 6€. Una opción (dura) sería obligar a los fabricantes de ordenadores a incluir lectores de serie en todos los ordenadores en España (en plan “es como la tecla ñ, o la pones o no vendes“). Acuerdos de buenas intenciones con patronales y similares, son solo eso: buenas intenciones y humo. Otra estrategia más suave y menos confrontacional con los fabricantes de ordenadores, sería crear un sello de “Ordenador compatible con DNIe” y a continuación publicitar “no compres ningún ordenador sin este sello”.
2. Publicación del reglamento que desarrolle la Ley de Medidas de Impulso a la Sociedad de la Información (LMISI). Por esta ley, todas las empresas de banca, seguros, telecomunicaciones, energía, transportes, etc… que tengan más de 100 trabajadores o que facturen más de 6 millones €/año (es decir, Telefónica, Vodafone, France Telecom, Jazztel, Gas Natural, Iberdrola, Santander, BBVA, Caja Madrid, Bankinter, ING Direct, etc) están obligadas a soportar el DNIe en las relaciones y contrataciones con sus clientes (altas, bajas, portabilidades, renovaciones…). Y deben hacerlo antes de Diciembre de 2008!!!!. Si todas ellas cumplieran la ley, el ciudadano percibiría muchísimo valor en utilizar su DNIe pues habría centenares de gestiones valiosas que podría realizar desde su casa, en segundos, a cualquier hora. Sin embargo, como no hay un reglamento que desarrolle la ley y especifique las sanciones por incumplir la <abbr title=”Ley de Medidas de Impulso a la Sociedad de la Información”>LMISI</abbr>, ninguna empresa la cumple. Probablemente, el gobierno no considera que, en la situación de crisis actual, sea una buena idea pedir a estas empresas este tipo de gasto. En esta situación, la solución (no entiendo como no lo ha hecho nadie ya) es que un ciudadano se acerque a la Oficina del Consumidor y denuncie a todas las empresas de Banca, Seguros, Telecomunicaciones, etc… por incumplimiento masivo de la legislación y la consiguiente pérdida de derechos que tal incumplimiento le origina.
3. Exigencia del uso de la “firma electrónica reconocida” (equivalente a firma manuscrita, la firma que ofrece el DNIe) para completar aquellos trámites que más éxito de uso telemático demuestran entre los ciudadanos. Traducido al cristiano y de manera menos política: Prohibición del uso del certificado de software de la FNMT (que es “firma electrónica avanzada”, no reconocida y por tanto no equivalente a manuscrita) para realizar la Declaración de la Renta.

Estas medidas “de guerrilla” (baratas y a corto), provocarían (1) que los fabricantes incluyan lectores en sus ordenadores, (2) que las grandes empresas ofrezcan servicios de valor con DNIe (no la tontería de la autenticación) y (3) que los ciudadanos se acostumbren al uso del DNIe.

La solución (no entiendo como no lo ha hecho nadie ya) es que un ciudadano se acerque a la Oficina del Consumidor y denuncie a todas las empresas de Banca, Seguros, Telecomunicaciones, etc… por incumplimiento masivo de la legislación y la consiguiente pérdida de derechos que tal incumplimiento le origina.

6. ¿Qué futuro le auguráis al DNIe a corto, medio y largo plazo?

A corto, auguro estancamiento. En una situación de crisis es muy difícil hacer o pedir/exigir según que cosas.

A medio y largo, auguro un futuro espectacular. Independientemente de que sea conveniente pararse, reflexionar, ver como mejorar, como conseguir más con menos, lo cierto es que estamos en las primeras fases del despliegue de una nueva y potentísima infraestructura que va a transformar como nos relacionamos y comerciamos en Internet. La historia demuestra que lo que le está pasando a los electronic IDs alrededor del mundo es típico de cualquier ola tecnológica disruptora (dificultades de comunicación, usabilidad, compatibilidad, falta de redes y feedback entre los distintos lados del mercado, falta de herramientas para desarrolladores que posibiliten la explotación de servicios innovadores, etc.), todo se andará. No me cabe duda de que el DNIe (y otros electronic IDs) tendrán un impacto enorme a futuro.

El problema es si para llegar a ese futuro tardamos 20 años y 1.000 millones, cuando podíamos haber tardado 5 años y 200 millones.

Me gusta pensar en mí mismo como un aficionado a la disrupción en los negocios. Después de todo, como inversor de capital riesgo, es obligatorio comprender las formas en las que una pequeña empresa privada puede ganar la mano a un gran incumbente. Una de las maneras más exitosas de lograrlo es cambiar las reglas del juego de tal manera que el incumbente necesite abandonar o destruir su negocio principal para poder perseguir tu estrategia.

- Bill Gurley. Inversor de Capital Riesgo en Benchmark Capital (2009).

Este es el segundo en una serie de posts dedicada a las tecnologías disruptivas en el mundo de los negocios. Si aún no has leído el primer post de la serie, ahora es el momento. Si ya lo has leído, recordarás que “la estrategia Yojimbo” se refiere a la película Yojimbo (en castellano “El Guardaespaldas“) de Akira Kurosawa, rodada en 1961. En ella, Sanjuro, un ronin, un samurai sin señor, llega a un pueblo donde dos bandas compiten encarnizadamente por el control de las apuestas. Sanjuro decide alquilar sus servicios. Su maestría con la katana es tal que rompe el equilibrio de poder existente. Pronto, ambas bandas se encuentran luchando desesperadamente por contratar los servicios de Sanjuro.

Por supuesto, se trata solo de una película. Pero también es una lección de estrategia, perfectamente aplicable al mundo de la empresa. Una manera original de mirar al eterno ciclo de las tecnologías disruptivas en los negocios. Los que se adaptan a esas nuevas tecnologías disruptivas, triunfan. Los que fracasan en adaptarse, desaparecen. Y el ciclo comienza de nuevo.

Solo hay que cambiar los nombres:

• Donde dice “Samurai sin señor”, pensad en una “start-up independiente”.
• Donde dice “una nueva katana“, pensad en una “una nueva tecnología disruptiva”.
• Donde dice “bandas rivales” pensad en “empresas rivales”.

De hecho, hagámoslo:

• Digamos que esa start-up es Tractis.
• Digamos que esa nueva tecnología disruptiva es el nuevo DNI electrónico.
• Y digamos que las bandas rivales son…

ING Direct VS. iBanesto

No sé si recordáis la batalla encarnizada que han librado ING Direct e iBanesto estos dos últimos años. Permitidme que haga un pequeño repaso.

El 2008 comenzó con ING Direct en una posición envidiable y habiendo sido capaz de atraer a un gran número de clientes de banca tradicional a cambio de ofrecer depósitos de alto interés.

El Grupo Santander responde con su propio banco online con depósitos de alto interés, a través de la marca iBanesto.com. Su portfolio de productos es un duplicado exacto de los ofrecidos por ING Direct pero con mejor interés.

La guerra ayer

Fase 1: Aparece iBanesto:

• 2008.03.14 – ING Direct ofrece un 5%.
• 2008.05.12 – iBanesto irrumpe en escena ofreciendo un 5,5%.

Fase 2: Low Cost Banking = Fresh Banking + 0,10%:

• 2008.07.17 – ING Direct no se amilana y sube al 6%.
• 2008.07.19 – iBanesto sube al 6,10%.
• 2008.11.28 – ING Direct baja al 5%.
• 2008.12.03 – iBanesto baja al 5,10%.
• 2008.12.26 – ING Direct sube del 5% al 5,25%.
• 2008.12.27 – iBanesto sube del 5,10 al 5,35%.
• 2009.02.18 – ING Direct baja del 5,25 al 4%.
• 2009.02.18 – iBanesto baja del 5,35 al 4,10%.
• 2009.03.11 – ING Direct baja del 4% al 3,5%.
• 2009.03.17 – iBanesto baja del 4,10% al 3,6%.
• 2009.06.03 – ING Direct baja del 3,5% al 3%.
• 2009.06.03 – iBanesto baja del 3,6% al 3,10%.

Fase 3: iBanesto.com pasa al ataque

• 2009.06.23 – iBanesto ofrece un 0,5% más domiciliando dos recibos.
• 2009.11.26 – iBanesto comienza a realizar publicidad comparativa.
• 2010.03.18 – iBanesto sube del 3,10% al 3,50%.
• 2010.04.19 – iBanesto sube al 4% para clientes que vengan de otros bancos online (como, por ejemplo, ING Direct).

La guerra hoy

Hoy la guerra continúa. Sin tregua. ING Direct defiende. iBanesto ataca.

ING Direct parece haber renunciado a ofrecer el mejor interés y se concentra en explicar las diferencias en las condiciones de ambos productos. No hay que confundir churras con merinas. No es lo mismo una avispa que una abeja.

iBanesto se concentra en demostrar justo lo contrario. Para lograr recalcar la similitud entre ambos productos , iBanesto utiliza el mismo formato y pistas visuales que su competidor. También una mujer atractiva. También sujeta un cartel. ¡Ah!, y por si queda alguna duda de que estamos hablando de la misma cosa: una naranja (en clara alusión a la Cuenta Naranja de ING Direct) pero con los gajos de color azul (el color corporativo de iBanesto).

Decir que el márketing de iBanesto es poco original sería quedarse en un análisis superficial. Es perfectamente consecuente con el mensaje que quieren transmitir: “este es exactamente el mismo producto, solo que nosotros ofrecemos mejor interés“. Una imagen vale más que mil explicaciones.

No os dejéis engañar por las sonrisas. Es una guerra en toda regla por la captación de pasivo.

La guerra mañana: El DNI electrónico llega a la ciudad

¿Cómo afectará la llegada del nuevo DNI electrónico a esta guerra?

La posibilidad de verificar la identidad del cliente y de firmar contratos con él, 100% online, sin papeles, con total validez legal, es un viejo sueño de la banca. Sin embargo, la llegada del DNIe puede convertirse en un perfecto exponente del dicho “Ten cuidado con lo que deseas”.

Pensemos en como funcionan en la actualidad los procesos de contratación necesarios para convertir a un “lead” (potencial cliente) en cliente de un banco online o un depósito de alto interés:

1. El lead recibe un impacto publicitario del banco.
2. El lead llama al teléfono del banco para obtener más información.
3. El call center del banco informa al lead de las condiciones y recoge sus datos para personalizar su contrato.
4. El banco envía al lead un “welcome pack” (incluyendo el contrato personalizado con sus datos) por correo.
5. El potencial cliente recibe el welcome pack que, si está bien diseñado y todo sale bien, recordará al lead el impulso de compra inicial.
6. El lead firma la documentación y la envía de vuelta al banco en el sobre prefranqueado provisto al efecto.
7. Si el lead se retrasa, habrá nuevas llamadas recordatorio por parte del call center del banco…

Con suerte, todo el proceso dura 3-5 semanas.

Al pensar en el impacto del DNI electrónico, mucha gente compara la firma manuscrita con la firma electrónica y concluye que los beneficios del DNIe se resumen en ahorros en papel, ahorros en plazos y mayor conversión de leads a clientes. Después de todo, “cuanto más corto y menos complejo hagamos el proceso de contratación, ¡menos oportunidades habrá de que el lead se nos caiga!“.

Todo eso es verdad. Pero quedarse ahí es quedarse corto.

Dentro de cada welcome pack hay dos documentos que requieren firma: uno es el contrato y el otro es la “Orden de Transferencia de Fondos” (OTF), también llamada ”Orden de Transferencia de Efectivo” (OTE). La OTF es  el papelito donde el cliente dice cuanto dinero va a sacar de su banco actual y va a meter en su nuevo banco online. Por normativa del Banco de España, una vez recibida la OTF, el banco de origen solo dispone de 4 días para enviar el dinero.

La belleza de la OTF, si es que una OTF puede tener belleza, reside en que es el banco de destino de los fondos, y no el cliente, el que presenta la OTF firmada al banco de origen. El banco de origen en ningún momento entra en contacto con el cliente y, por tanto, no tiene oportunidad de hacerle cambiar de opinión. Una vez recibida la OTF, !Boom! Game Over. Cliente perdido. Si algo puede hacerse para retener al cliente, es ANTES de que firme la OTF. Después ya es demasiado tarde.

En otras palabras, si iBanesto saca hoy una nueva promoción, ING Direct dispone de esas 3-5 semanas para lograr desactivarla. Y lo hace. Todo vale. Desde actualizar la propias condiciones para igualar las de la competencia a ofrecer nuevas condiciones solo a aquellos clientes que hayan realizado transferencias en el pasado a cuentas de iBanesto o que llamen amenazando con irse. No importa cuan atractiva o agresiva sea la promoción de iBanesto. ING Direct dispone de 3-5 semanas para desactivarla.

Ahora bien, este año 2010, por primera vez, el número de DNI electrónicos superará al número de DNI tradicionales. ¿Qué pasará una vez se haya generalizado el uso del DNI electrónico de forma masiva? Avancemos al futuro. Imagina que iBanesto sacase entonces una nueva y atractiva promoción, solo para aquellos clientes que firmen en 24 horas con su DNIe. Al día siguiente, antes de que el responsable de retención de clientes de ING Direct haya tenido tiempo de tomarse el café, recibe un email con 30.000 OTFs firmadas electrónicamente. ¡Boom! Game Over. Hora de buscar un nuevo trabajo.

No estamos ante una mera “evolución”, sino ante una auténtica “revolución”. No estamos hablando de meras mejoras en ahorros en papel o en plazos. Estamos hablando de una nueva y potente tecnología disruptiva que altera el equilibrio de poder existente.

El DNIe no es “una katana más”. Pronto se convertirá en “la katana indispensable” para poder seguir compitiendo con posibilidades de éxito en banca online.

ING Direct e iBanesto no están solos. Multitud de escenarios en todos los sectores se verán radicalmente afectados por el uso generalizado del DNIe.

¿Qué impacto tendrá la utilización masiva del DNIe en la portabilidad de números de teléfono?, ¿en los compromisos de permanencia?, ¿en la compraventa de acciones?, ¿en la contratación de hipotecas al primer banco que responda afirmativamente?, ¿en la renovación anticipada del seguro de la moto con otra aseguradora?, ¿en los cambios de compañía de la luz ahora que se ha liberalizado el sector eléctrico?, ¿en la apertura apresurada de cuentas vivienda a final de año?, ¿en la solicitud y concesión de tarjetas de crédito y otros contratos por impulso?

Una nueva katana llega a la ciudad.

Veinte minutos que te harán reflexionar.

Sanjuro, un ronín, un samurai sin amo, llega andando, sucio, pobre y cansado, a un pequeño pueblo polvoriento.

No se ve un alma en la calle. Un perro se cruza en su camino. Lleva una mano amputada en la boca. El alguacil del pueblo le informa de que está en zona de guerra. Las dos bandas rivales, Seibei y Ushi-Tora, compiten por el control de las apuestas y han convertido el pueblo en su campo de batalla.

Sanjuro quiere medrar, mejorar su posición económica y, como buena espada de alquiler, decide encontrar una fuente de ingresos. Primero recorre la calle hasta llegar a la casa de Ushi-Tora. Docenas de matones salen inmediatamente a su encuentro. Le rodean, son muchos, algunos muy grandes, sus armas, temibles. Sanjuro se retira sin decir palabra. Según se aleja, uno de los matones al servicio de Ushi-Tora se mofa de Sanjuro y el resto le ríe la gracia al unísono.

Sanjuro vuelve al principio de la calle, llama a la puerta de Seibei y dice: “¿Quieres alquilar mis servicios? Seré tu guardaespaldas. Te demostraré lo que valgo“.

Sanjuro retorna a la casa de Ushi-Tora. La escena se repite. Los matones le rodean. Esta vez, Sanjuro se queda. Tres matones con pinta patibularia intentan amedrentarle: “Mira este tatuaje. No estuve en prisión por nada“, dice uno.  ”La ley me persigue. Me colgarán si alguna vez me capturan“, añade el segundo. “Me cortarán la cabeza algún día. He roto todas las leyes“, concluye el tercero. Sanjuro saca su katana y mata a los tres con solo tres tajos. “No hay cura para los tontos“.

Seibei y Ushi-Tora no entienden completamente lo que está pasando. Este hombre, esta espada, supone una nueva fuerza disruptora que altera el equilibrio existente. Por un lado, Sanjuro es solo un hombre con una espada y ¡ellos ya tienen un montón de hombres con espadas! Por otro lado, son conscientes de que algo ha cambiado. Sanjuro es distinto, no es un hombre y una espada cualquiera. Es más fuerte, más rápido, más preciso… y eso marca toda la diferencia entre la victoria y la derrota. Tras la demostración de poder de Sanjuro, ambos bandos compiten nerviosos, hasta el punto de la humillación, por conseguir sus servicios como guardaespaldas. Sanjuro, consciente de su poder, se deja querer y, haciendo gala de fina estrategia y elevada habilidad con la espada, cambia de bando varias veces, destruye a la facción rival y logra la paz.

Por supuesto, se trata de una película. Su título es “Yojimbo” (guardaespaldas) y fue rodada por Akira Kurosawa en 1961.

También es una lección de estrategia, perfectamente aplicable al mundo de la empresa. Una manera original de mirar al eterno ciclo de las tecnologías disruptivas en los negocios. Los que fracasan en adaptarse, desaparecen… y el ciclo comienza de nuevo.

Internet. 2009.

Solo hay que cambiar los nombres. Donde dice “Samurai sin señor“, “katana“, ”alquilar tu espada a las dos bandas rivales” y “Seibei & Ushi-Tora“, piensa en “Start-up“, “tecnología disruptiva“,  ”estrategia-modelo de negocio” y “líderes del mercado“.

Y vuelve a ver Yojimbo.

¿Cuantas start-ups creen estar posicionadas para causar una “innovación disruptiva”, en otras palabras, creen trabajar con “la” tecnología disruptiva y “la” estrategia adecuada? ¿Cuantas de estas start-ups ofrecen sus servicios a los líderes del mercado con la esperanza de medrar? A veces aciertan, transforman sectores enteros y se convierten en los nuevos reyes de la colina. Otras veces, se equivocan y desaparecen.

¿Cuantos de estos líderes del mercado se mofan de las start-ups que se les acercan, menosprecian su tecnología o intentan amedrentarlas con bravatas? ¡No te necesitamos! ¡Ya tenemos hombres! ¡Ya tenemos katanas! ¡Cuidado con nosotros! ¡Somos muchos! ¡Somos más grandes! ¡Somos temibles! ¡Aquí no ocurre nada sin nuestro permiso! A veces aciertan, atemorizan o destruyen a los nuevos entrantes y permanecen como reyes de la colina. Otras veces, se equivocan y desaparecen.

La tecnología cambia. Los seres humanos, no.

Make an impression!

¿Realmente es posible para una start-up utilizar la estrategia Yojimbo con éxito? En otras palabras, llegar a un mercado en guerra, utilizar su tecnología y estrategia de forma que genere alta repercusión (lo que los ingleses llaman “to make an impression“) y atraer la atención de los líderes locales hasta el punto de que compitan desesperadamente por sus servicios. Mi olfato me dice que sí, aunque solo si tu tecnología y estrategia son realmente “disruptivas”. De lo contrario, corres el riesgo de convertirte en un proveedor más de los líderes locales, en uno más de sus matones asalariados. ¿Y nadie monta una start-up para trabajar por cuenta ajena, no?

Ahora bien ¿realmente se puede considerar tu katana como “disruptiva” en el sentido que Clayton Christensen le da al término en su conocido libro “The Innovator’s Dilemma“? No basta con que sea una innovación evolutiva (mejorar un proceso existente), debe ser una innovación realmente revolucionaria o disruptiva (crear un nuevo mercado).

Todas las start-ups deberían hacerse esta pregunta ¿Cual es mi katana? ¿Es realmente disruptiva? Si la respuesta es afirmativa, entonces ahora solo falta aplicar la estrategia adecuada “to make an impression“. Si la respuesta es negativa, será mucho más difícil atraer la atención del mercado. La dura realidad es que no todas las start-ups consiguen demostrar lo que valen. Muchas mueren a manos de las bandas. No todas son capaces de matar a tres matones con tres tajos. Como lograrlo es tema para otro post.

(Dedicado a Diego, Ernesto, Dave, José, Joan y a todos los samurais del código sucios, pobres y cansados que están montando una start-up. Sin señor, sin temores, sin complejos y, precisamente por eso, jodidamente temibles).

En los viejos tiempos, las vías del tren en EE.UU. tenían diferentes anchuras y, como resultado, las diferentes compañías no podían conducir sus trenes a todos los sitios.

Una vez se estandarizó el ancho de las vías, comenzó una era de comercio completamente nueva.

- Marshall Kirkpatrick via “Should the Government Control Internet Standards?“.

No obstante, delegar este tipo de responsabilidades acarrea una serie de riesgos que conviene tener bajo control. Para poder garantizar que los procesos basados en servicios de terceros están operativos con una calidad aceptable, las compañías suelen requerir la firma de un “Acuerdo de Nivel de Servicio” (SLA) donde se recogen, tipifican y evaluan dichos riesgos de manera objetiva y se garantizan unos mínimos de calidad en la provisión de los servicios externalizados.

Dentro de esta filosofía y con motivo de los mejoras que estamos introduciendo en las infraestructuras y arquitectura de sistemas de Tractis, nos complace anunciar el lanzamiento del Acuerdo General de Nivel de Servicio (SLA) de Tractis.

Al estilo de Amazon Web Services, hemos intentado redactar un SLA breve y sencillo de entender. Inicialmente,  el SLA de Tractis ofrece:

• 99,6% de disponibilidad,
• Compensación del 10% del crédito empleado ese mes en caso de incumplimiento del SLA, y
• Será de aplicación solo a aquellos clientes que se comprometan a mantener un nivel de crédito anual mínimo en su cuenta en Tractis.

Como puede verse, se trata de un SLA general que no está reñido con la contratación de SLAs particulares adicionales más exigentes. En el futuro, nuestra intención es mejorar progresivamente las condiciones del SLA.

Este hito permite a nuestros clientes tener control y tranquilidad sobre la calidad del servicio que Tractis ofrece, no solo como sitio web de contratación sino como plataforma de firma digital y autenticación sobre la que cimentar terceros sistemas.

Como verás muy pronto, no estamos hablando del típico programa de afiliados en internet para que consigas 30-50€/mes con los que pagarte un capricho.

La novedad radica (y en esto creemos ser pioneros) en coger un tipo de acuerdo privado que hasta ahora estaba reservado a las relaciones entre fabricantes de software e integradores y, gracias al uso de Tractis, abrirlo a todo el mundo sin perder seguridad jurídica ni eficiencia operativa.

Gana hasta 100.000 € por cliente

Cuando un cliente se apunte a Tractis gracias a tu recomendación o acciones comerciales, ganarás el 30% del crédito que ese cliente gaste en Tractis, así hasta que alcances 100.000 € o pasen 3 años, lo que ocurra antes.

Además, en Tractis no realizamos integraciones, solo damos soporte a la integración. Esto significa que si tus clientes te encargan la integración con Tractis, el 100% de los ingresos por integración serán para tí.

¿Quién puede ser Afiliado?

Cualquier persona o empresa.

El programa está diseñado para servir al “long tail de prescriptores“, tanto profesionales (integradores, distribuidores, VARs, empresas de desarrollo web) como particulares que deseen ganar un dinero relevante extra.

Estamos convencidos de que, una vez comiencen a acumular los ingresos recurrentes de varios clientes, los más motivados podrán ganarse la vida muy bien a través del programa de afiliados de Tractis.

¿Cómo me apunto?

Para apuntarte al Programa de Afiliado de Tractis, sigue estos pasos:

1. Envía un email a info@tractis.com indicando el email con el que te has registrado en Tractis.
2. Firma el “Contrato de Afiliado Referenciante de Tractis“: Te enviaremos una invitación al contrato para que lo personalices con tus datos y lo firmes.
3. Firma una “Solicitud a Tractis de cliente potencial“: Cada vez que detectes una oportunidad o potencial cliente, deberás rellenar y firmar una de estas solicitudes. Tractis podrá aceptar la solicitud o denegarla por cualquier motivo. Esto nos ayuda a evitar conflictos entre Afiliados y a tí te da la tranquilidad de que la cuenta es tuya y solo tuya.
4. Asegúrate de marcar la casilla “Afiliado” en tu perfil en Tractis: Así estarás al tanto de las últimas novedades en el programa de afiliados.

¿Cómo sé que Tractis cumplirá su parte?

Dada la magnitud de las cantidades involucradas y para tranquilidad de las partes, la relación entre Afiliado y Tractis deberá formalizarse en un contrato. La firma elecrónica reconocida (Tractis Score 4) tiene la misma eficacia que la firma manuscrita.

Hemos subido los modelos de contratos y formularios a utilizar a la Librería Pública de Tractis. Revísalos para conocer todos los detalles (eres libre de re-utilizarlos para montar programas similares en tu empresa):

• Español:
  • Contrato de Afiliado Referenciante de Tractis.
  • Solicitud a Tractis de cliente potencial.
• Inglés:
  • Tractis Referral Agreement.
  • Tractis Request of Prospect Form.

Utilizar Tractis para la gestión de todos los contratos con Afiliados tiene otras ventajas además de la seguridad jurídica. Nos permite eliminar los costes de transacción derivados de firmar contratos con un gran número de personas y, al mismo tiempo, proporcionar a las partes el mismo nivel de garantía jurídica al que estamos acostumbrados en el mundo offline.

Queremos aprovechar esta ocasión para agradecer a Pablo Cilotta, experto en licencias de software y contratación internacional, el excelente trabajo que ha hecho en el diseño y redacción de estos contratos.

Ahora es el momento

Un profesor que tuve hace tiempo solía decir: “En los negocios, siempre hay que saber cuando entrar y cuando salir“. Pues bien, ahora existe una clara oportunidad de negocio ofreciendo contratación online. El sector ha comenzado a desarrollarse en serio este año. El número de eIDs y transacciones está aumentando y aumentará de forma espectacular en los próximos 5 años, tanto en Europa como en el resto del mundo. En España ya se han superado los 7 millones de DNIe y se emiten ¡¡700.000 nuevos DNIe por mes!!. Además, las grandes empresas están obligadas a ofrecer contratación online por ley. No hace falta ser Nostradamus.

La posibilidad de firmar contratos electrónicos, con la rapidez e inmediatez del mundo online, de principio a fín del proceso de contratación, con total garantía de validez legal, pronto se convertirá en un arma competitiva demasiado potente como para no utilizarla.

Tenemos grandes planes para potenciar y mejorar el Programa de Afiliados de Tractis: posibilidad de comprobar tus ganancias en tiempo real desde tu cuenta en Tractis, solicitud de crédito gratuíto para demos, banners y links de afiliados, material promocional, etc.

¿Te interesa?. Si deseas apuntarte al programa de Afiliados de Tractis o solicitar información adicional, solo tienes que envíanos un email.

En algunos de los puntos coincido plenamente con Guy. Estos son los puntos donde la mentira es tan obvia que se convierte en insostenible.

En otros puntos no estoy de acuerdo con todo lo que él menciona. Creo que el proceso íntegro -el pitch inicial y las negociaciones posteriores- son necesarios y, quizás lo más importante, generan supuestos que obligan a las partes a pensar y repensar el proyecto. Sin procesarlo no podríamos entenderlo.

Es en muchos de estos supuestos donde nacen “las mentiras” a las que hace referencia Guy.

Tampoco hay que olvidar que la mayoría de las mentiras no son más que respuestas a las propias preguntas de los inversores, lo que me hace pensar que muchas veces esas preguntas están mal formuladas.

1- “Nuestras proyecciones son conservadoras”.

Aquí Guy nos advierte que las proyecciones de un emprendedor nunca son conservadoras.

Yo lo pondría de otro modo: las proyecciones de un emprendedor no tienen necesidad de ser conservadoras. En general, como dice Guy, el emprendedor no tiene idea de cual será su volumen de venta. Del mismo modo que el inversor de capital riesgo no tiene idea de cual es el tamaño del mercado, ni el volumen de venta, ni nada.

Si un inversor me pregunta si las proyecciones son conservadores es probable que yo piense que ese inversor no sabe mucho de capital riesgo.

Las proyecciones no son más que el disparador para discusiones más profundas. Y sirven para que el inversor vea un esbozo inicial de donde será invertido su dinero.

Cuando hablamos de proyectos, lo que hacemos es hablar de los supuestos que fundamentan las proyecciones.

Cuando un inversor y un emprendedor hablan de proyecciones de lo único que necesitan discutir es de la pertinencia o no de esos supuestos. Ahí es donde un inversor experimentado puede agregar el mayor valor al emprendimiento (aparte de presentar a las personas correctas en etapas posteriores).

La mayoría de las veces la decisión del inversor de invertir o no en un proyecto no surge de las proyecciones en si, sino del olfato mismo del inversor para detectar una necesidad insatisfecha, un buen negocio.

2- “Importante firma de investigación dice que nuestro mercado será de USD 50.000 millones en 2010”.

Guy dice que todos los emprendedores hacen alarde de que su mercado es gigante, independientemente del potencial real del proyecto.

Como en el primer punto, creo que es tan difícil definir esto que solo puedo pensar en que la pregunta de los inversores es equivocada. Un inversor que pregunta “¿Cuál es el volumen de mercado?” lo que hace es dar el pie para empezar a “mentir”.

En los proyectos innovadores el volumen de mercado puede ir desde 50.000 millones si algo se convierte en un standard mundial a 0 si nadie muestra interés en el producto.

La pregunta clave no es “¿Cuál es el volumen de mercado?”, sino “¿Qué posibilidades hay de que este proyecto tenga éxito / qué este grupo de gente logre satisfacer esta necesidad?”

3- “XX aprobará una orden de compra la próxima semana”.

Guy dice que no hay que usar esta carta sino estamos seguros de que cerraremos la orden de compra.

Estoy de acuerdo, no creo que haya nada más desprolijo y avergonzante para un emprendedor que mentir sobre esto.

La variante “estamos en negociaciones con XX” es muy válida, pero lo que nos interesa a todos son hechos concretos. Me parece importante comentar la negociación con XX como información pero no hacer de esto una fortaleza del proyecto.

Como experiencia con Negonation puedo decir que pasarán muchísimas reuniones y negociaciones antes de cerrar la primera venta. En la mayoría de los casos la venta no se da hasta bastante después de cerrada la primera ronda de financiación.

4- “Hay personas clave dispuestas a sumarse a nuestras filas ni bien consigamos los fondos”.

Guy comenta que hay que asegurarse de que las personas clave confirmen esta información.

Yo creo que las personas clave deben estar en el equipo fundador.

Un equipo fundador que cuente con personas clave puede lograr cualquier cosa, inclusive sumar muchas más personas clave al grupo.

Pienso que la estrategia más inteligente es tener y demostrar que los emprendedores son las personas clave y no exponerse a la necesidad de conseguir sumar personas clave al equipo de trabajo.

Siempre es mejor visitar a los inversores con el equipo clave formado y no con promesas de formarlo en el futuro.

5- “Nadie hace lo que estamos haciendo”.

En este caso Guy dice que o bien nadie lo hace porque no hay mercado, o bien el emprendedor está tan perdido que no consigue descubrir a su competencia.

Yo creo que en este caso Guy generaliza demasiado algo que no se puede generalizar. Siguiendo su razonamiento no existirían las innovaciones, ni las ideas revolucionarias. Tampoco serían necesarios los secretos empresariales ni los acuerdos de confidencialidad.

A mi me parece demasiado pretencioso y arrogante afirmar que “nadie hace lo que estamos haciendo”, aunque es posible que así sea.

En mi experiencia en Negonation durante el desarrollo de Tractis, vi muchos proyectos que trataban de solucionar el mismo problema que nos planteamos nosotros, pero en ningún caso vi que se utilizara el mismo enfoque.

6- “Nadie puede hacer lo que estamos haciendo”.

Guy comenta que la arrogancia es peor que la ingenuidad…

Estoy de acuerdo en que decir esto hace parecer tonto a cualquier emprendedor. No hace falta más que saber que en el mundo existen 6.700.000.000 personas para entender que son mucho mejores aliados la humildad y la precaución.

7- “Hay otras firmas de capital riesgo interesadas”.

Guy dice que solo unos pocos en el mundo pueden darse el lujo de apurar a los inversionistas de riesgo con este comentario.

Probablemente esto sea verdad, pero de todos modos nunca dejaría de informar a las firmas de capital riesgo sobre que otras firmas de capital riesgo estoy visitando.

Seguramente no lo haría con la intención de apurar a nadie, simplemente creo que siempre es mucho mejor dejar las cosas claras desde el principio.

Creo que es peor que un inversor se entere en el último momento que no cerraremos un contrato con él porque ya acordamos con otro inversor. Hasta el mismo Guy debe concordar con esto.

8- “Oracle es demasiado grande/tonta/lenta para ser competencia”.

Aquí Guy compara los jets privados y barcos de los dueños de las principales empresas del mundo con el avión atestado de gente de Southwest donde viajan los emprendedores. Y usa eso para dar a entender que es imposible competir con gigantes.

No creo que sea la comparación más acertada. En primer lugar no tienen nada que ver los bienes personales de un accionista, dueño, CEO, etc. con la performance de la empresa a la que pertenece. Aunque suele haber correlación, muchas veces no es así.

También es verdad que una empresa grande es mucho más lenta que una pequeña. Cualquiera que haya trabajado en una multinacional y pasado a una pyme puede decirlo.

De todos modos esto no es suficiente para suponer que podremos “vencer a Oracle” por el mero hecho de tener una empresa más flexible.

El emprendedor y la mega-empresa jugarán una partida de poker sabiendo que la mejor mano la tiene la mega-empresa. Es cuestión de jugar las cartas correctas en el momento correcto. No es imposible vencer. Pero sí puede ser muy duro.

9- “Tenemos un equipo gerencial experimentado”.

En esta parte Guy ridiculiza a los que comentan que su equipo es experimentado.

Yo no me animaría a ridiculizar a nadie. En primer lugar me parece una falta de respeto. El emprendedor está tratando con todas sus fuerzas llegar a un acuerdo y montar la empresa. Por otro lado el inversor quiere un equipo sólido. Es obvio que el emprendedor intentará “vender” su equipo.

En eso consiste vender. Hasta Airbus cuando sale a vender sus aviones maximiza los beneficios y minimiza los defectos.

Toda experiencia es relativa. Y como tal, pasible de subjetividades.

Guy también comenta que “si fuesen tan experimentados no estarían pidiendo dinero”. Pues yo conozco muchísima gente con muchísima experiencia que podría llevar adelante cualquier proyecto y que simplemente no tiene dinero para hacerlo o bien porque es joven o bien porque la vida misma está llena de sorpresas.

10- “Las patentes nos permiten defender el producto”.

Guy dice que el uso excesivo de esta afirmación puede hacer parecer al emprendimiento como demasiado dependiente de las patentes y que eso puede, en realidad, ser una debilidad.

Concuerdo con este punto de vista. Las fortalezas del proyecto deben ser en primer lugar su grupo humano, y en segundo lugar la idea. El resto es complementario.

11- “Solo tenemos que captar el 1% del mercado”.

En ese punto Guy dice que ningún inversor quiere tener solo el 1% y también que no es tan fácil tener el 1%.

Estas afirmaciones tan gráficas no son más que catalizadores para reflexiones y discusiones posteriores.

Durante todo el proceso creativo de la empresa surgirán mil y una versiones de estas frases, mil y una proyecciones.

Con el tiempo los números se irán consolidando y llegará el momento en que la experiencia, el tiempo transcurrido, la concreción de hitos llevarán a que poder planificar y proyectar sea realmente una ciencia y no futurología.

Lo que es seguro es que para poder llevar adelante un proyecto y cerrar negociaciones exitosas con inversores tiene que haber de un lado un equipo humano de primer nivel y del otro un inversor con muchísima visión.